Es gibt zwei Arten von Füh­rungs­spie­lern. Der eine setzt das um, was der Trainer von ihm erwartet. Er ist der ver­län­gerte Arm des Trai­ners. Psy­cho­lo­gisch betrachtet, hat der Spieler kein hohes Bedürfnis nach Macht, Ver­ant­wor­tungs­über­nahme, Ent­schei­dungs­freu­dig­keit oder Ähn­li­chem. Er zieht Befrie­di­gung daraus, für andere da zu sein, z. B. seinen Trainer, seine Mit­spieler etc. Bekanntes Bei­spiel war jah­re­lang Andreas Möller, Kapitän bei Frank­furt, Dort­mund und in der Natio­nalelf, ohne dass eine erkenn­bare Über­nahme von Ver­ant­wor­tung auf dem Platz sichtbar war.



Die zweite Art Füh­rungs­spieler hat ein hohes Streben nach Macht. Diese Profis wollen Leis­tung der Leis­tung halber bringen. Auf dem Platz geben sie die Rich­tung vor, treffen eigene Ent­schei­dungen und stellen sich damit in den Mit­tel­punkt. Ein typi­sches Bei­spiel war der Glad­ba­cher Günter Netzer, der sich selbst im Pokal­fi­nale 1973 gegen den 1. FC Köln ein­wech­selt. Ein Trainer sollte diese Art Kapitän wählen, wenn er einen selb­ständig den­kenden und ent­schei­denden Partner auf dem Platz braucht, der etwa in Krisen selbst wählt, han­delt und damit sein Mit­spieler führt.

Michael Bal­lack glaubt, führen zu wollen

Der von Jens Lehman subtil kri­ti­sierte Michael Bal­lack ist in der dama­ligen DDR auf­ge­wachsen. Er hat eine andere Sozia­li­sa­tion hinter sich. Dort wurde Füh­rung häufig zu eigenen Zwe­cken aus­ge­nutzt, mit Domi­nanz aus­ge­legt, und das hat ihm als eher rück­sichts­vollen Men­schen ver­mut­lich wider­spro­chen, wenn nicht ange­ekelt. Auch heute glaube ich eher, dass er nicht wirk­lich von innen heraus führen will, son­dern glaubt, es zu wollen. Weil der Trainer, die Fans, die Gesell­schaft es auch heute noch von einem Spiel­ma­cher und dem fuß­bal­le­risch Besten erwarten. Ich glaube, er wäre erleich­tert, wenn er die Binde nicht am Arm haben müsste, wohl aber eine beson­dere Rolle über­nehmen dürfte und das Ver­trauen des Trai­ners, Mit­spieler, der Medien spüren würde. Sein innerer Wunsch, Ver­ant­wor­tung für andere zu über­nehmen, ist ver­mut­lich nicht über­durch­schnitt­lich aus­ge­prägt.

Sein Vor­gänger Oliver Kahn ist sehr leis­tungs­ge­trieben, weniger macht­ge­trieben. Doch wenn das Tragen der Binde dazu führt, die kom­plette Mann­schaft zu mehr Leis­tung zu bringen, dann hat er diese Auf­gabe ange­nommen. Das Ziel war immer das wich­tigste für ihn, da ist dann der Weg über dieses Amt auch okay. Das kann eine gesunde Grund­lage für das Kapi­tänsamt sein, doch birgt es auch Gefahren.

Jens Leh­mann selbst hat auch Füh­rungs­qua­li­täten. Er macht den Mund auf, geht Risiken ein und spielt kon­stant gut. Doch ob er wirk­lich am Wohl­ergehen seiner Mit­spieler inter­es­siert ist lässt sich aus der Ferne schwer beant­worten. Es wirkt auf mich nicht immer so. Vieles dreht sich um ihn und seine Familie.

Als das Thema Psy­cho­logie im Fuß­ball noch weniger Berück­sich­ti­gung fand, war es für den Trainer ver­meint­lich ein­fa­cher, einen Füh­rungs­spieler zu benennen: Der beste Spieler wurde Kapitän. Blickt man auf die letzten Dekaden zurück, waren häufig die Zehner (Mara­dona, Balakov, Mat­thäus etc) oder der Libero (Becken­bauer, Augen­thaler, Sammer etc.) Mann­schafts­führer. Doch das ist heute und war früher schon unsinnig. Nur weil ein Spieler gut den Ball führen kann, muss er nicht gut Men­schen führen können.

Doch noch mehr als im Sport wird noch heute in der Wirt­schaft dieser Fehler begangen. Ein Bei­spiel: Der beste Ver­käufer wird Ver­kaufs­leiter – ein Maß­nahme, hinter der fal­sche Über­le­gungen ste­cken. Beson­ders häufig kommt es dann auch vor, dass er nicht mal durch Coa­ching oder Trai­ning unter­stützt wird. Doch bevor das Manage­ment diesen Fehler ent­deckt, ist die Füh­rungs­kraft demo­ti­viert (oder bereits weg), der Kunde hat seinen ver­trauten Ver­käufer ver­loren, und die Ver­käu­fer­mann­schaft düm­pelt füh­rungslos und damit häufig ziellos vor sich hin.

Um solche Fehl­ent­wick­lungen zu ver­meiden, ist auch im Fuß­ball Kom­mu­ni­ka­tion uner­läss­lich. Die fri­sche Trai­ner­ge­nera­tion wie Klopp, Rang­nick, Slomka, Hecking hat das erkannt. Sie weiß, dass Kom­mu­ni­ka­tion Moti­va­tion erzeugen kann.

Auch sich selbst zu hin­ter­fragen, ist uner­läss­lich, wenn man nicht in eine Abwärts­spi­rale geraten will. Ein Profi darf durchaus selbst­kri­tisch sein, sollte dieses aber nicht unbe­dingt die Medien wissen lassen. Nach innen, im Kreise der Ver­trauten, hilft es sogar, sich selbst, seine Leis­tungen, seine Werte zu hin­ter­fragen, um anschlie­ßend mit klaren Ant­worten aus dem Pro­zess gestärkt her­vor­zu­gehen. Doch die Medien sehen diesen Pro­zess nicht, sie sehen den ein­zelnen Augen­blick. Und dieser kann dann schwach wirken und doch das Gegen­teil sein. Damit wir Selbst­kritik gefähr­lich und des­halb häufig ver­mieden.

In der Wirt­schaft sehen wir das, seit es so viele bör­sen­no­tierte Unter­nehmen gibt. Die Share­holder, Aktio­näre und Banken wür­digen selten einen reflek­ti­ons­ge­trie­benen Ori­en­tie­rungs­pro­zess. Sie wollen gute Zahlen, jedes Jahr, jedes Quartal. Das ist kurz­sichtig und damit lang­fristig der frü­here Nie­der­gang. Es liegt der Fokus auf dem Drin­genden und dabei wird das Wich­tige über­gangen.

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Markus Brand ist Sport- und Manage­ment­psy­cho­loge und leitet das »Institut für Lebens­mo­tive« in Köln.